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商品訊息描述:
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商品訊息簡述:
品牌名稱 顏色 材質
品名：母乳防溢襯墊（可洗式）
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材質：
中、外層：聚脂纖維
裡層：100%純棉
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使用方法：
●將襯墊至於胸罩內適當位置，棉質布面貼緊乳房皮膚。
●為保持清潔衛生，襯墊請時常更換。
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規格：10×10 cm
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數量：4片裝。
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翻譯：流浪的白癡
轉載請註明出處
3月7日，SONY集團宣佈由Howard Stringer爵士出任掌管SONY，這個年銷售額達680億美元(04財年銷售額為720億美元，來源：SONY CORP.官方網站)的消費電子品與娛樂巨人集團。雖然這並不像一個不招人喜歡的高中學生一夜之間變成瞭你的織著網的友好鄰居——蜘蛛人那麼牽強與不自然，但是這個宣佈本身，卻是差不多到瞭對某些日本哲學公然蔑視的程度。當然，SONY隻是一個小小的代表。但是，它真的絕望到瞭不顧一切向一個完全沒有技術背景的GAIJIN(日語：外國人)，一個前任哥倫比亞電視公司(CBS)新聞制片人，一個連日語都不會，並且打算在紐約而不是東京運營這個公司的Howard Stringer尋求幫助的程度瞭嗎？
即將離任的SONY首席執行官兼主席Novuyuki Idei(出井伸之)說，是他基於Stringer在運營SONY美國音樂及電影公司方面毫無異議的成功而精心挑選瞭63歲的他。Stringer在去年秋天，帶領瞭這個財團擊敗競爭對手時代華納(TIME WARNER INC.)，以50億美元購買瞭傳說般的米高梅公司(METRO-GOLDWYN MAYER INC.)，這一收購被普遍認為是成功的。正是因為SONY集團對美國市場的如此側重以及SONY這個品牌如此全世界范圍內的高知名度，“人們沒有理由要求管理層一定要是日本人”，出井先生如此主張。
但是同樣，也沒有明顯的理由要求SONY還是原來的SONY，或者說，還是像今天一樣的完整的SONY。Stringer必須想辦法使持懷疑態度的內部以及外部投資者相信，SONY內部的那些部門之間的不合和鬥爭是能夠被“鎮壓”的，並且迫使SONY重新成為一個一體的，團結的公司。如果他做不到，越來越多的非日本投資者可能會堅持要求通過某種分裂，進而對SONY某些部門進行重新估值。一些內部人士聲稱，SONY好萊塢工作室(HOLLYWOOD STUDIO)的公開上市就已經是一個這方面的鮮活例子瞭。但Stringer顯然並不支持，相反，他立誓，SONY將在他的監管下最終能夠在分裂的娛樂與消費電子品部門之間實現一個整合。如果SONY是一個美國公司而不是一個日本公司，董事會也許在很早以前就做出某些更為猛烈的改革措施瞭。
Howard爵士能夠在這個讓出井摔倒的地方成功嗎？讓我們看一下這張“資產負債表”的兩個方面。負面的有：Stringer缺乏電子技術方面的背景；他不可能僅僅通過“傳話”的方式從紐約管理這個日本企業，尤其在這個痛苦的改革過程中；最讓人覺得麻煩的是，這位新首席執行官向我們所呈現的未來的SONY依然是過去10年中，SONY所努力向世界呈現的東西：尋求音樂、遊戲、電器之間的完美結合，其中包括一些還沒有發明的東西。
除瞭負面的，當然也有正面的：作為一個非常有個人魅力的西方人，Stringer或許能夠運用西方管理方面的實踐經驗，這些操作也許能夠從根本上重塑SONY，從根本上讓SONY重生。“某種意義上，”他說，“作為一個外來者也許會更方便於我的管理，隻要我能夠尋求到職員們的支持。”Stringer同樣計劃每個月中至少有一個星期在東京工作。
在東京的時候，Stringer將和一些世界上最具創造力的硬件設計師、機器人瘋狂愛好者、玩具設計師、黑客以及其它方面的天才人士一起工作。SONY仍然是一個充滿瞭設計與創新的地方。“SONY的問題從來就不在於缺少優秀的工程師，或者缺少天才的創意，”Stringer說。更重要的是公司的董事以及他們的智囊團——包括PETER G.PETERSON，私人資產投資管理集團BLACKSTONE GROUP高級主席，這樣的國際派(？)；日產汽車(NISSAN MOTOR)CEO Carlos Chosn 以及Yotaro Kobayashi， 富士施樂公司(FUJI XEROX)會長——都堅定地站在瞭這位新CEO的身後。“我認為，Stringer是一個最好的選擇，”Peterson說。
Stringer稱呼SONY品牌是“20世紀最偉大的創造之一”。如果要它在21世紀繼續生存，以下是Stringer必須做，並且盡快做的事：
1.停止消費電子品行業的繼續下滑
在2003年，出井先生為SONY的成本結構定下瞭減少32億美元支出的目標，其中大多數源於電子品部門，措施包括裁員20000名，或者說全部員工數的13%；標準化部門；以及在2007年3月份之前，將全球范圍內的供應商由4700傢減少到1000傢。SONY依然在為這個目標努力，但是這還不夠：SONY的電子部門將有可能在即將在今年3月底結束的這個財年中“創造”大約2億8800萬美元的赤字。銷售額和利潤的外流速度與削減成本計劃的實施速度同樣的快。並且，它(電子部門)正在試圖通過不顧一切的壓低價格來保住自己的市場份額。去年春天，因為某個不知名的中國品牌，SONY大幅壓低瞭它液晶顯示背投播放器的價格。
Stringer必須解雇更多的員工，尤其是在成本高昂的日本。分析師估計還需要裁員大約10000名。這同樣是非常高昂的成本：在日本，解除合同通常需要一次性支付24個月的薪水。雖然SONY已經在亞洲其它地區有瞭足夠的電子設備生產廠，它依然需要在保證質量不下滑的基礎上提升這一比例。
這一重組計劃必須盡快公佈，最好在今年夏季之前，如果Stringer還想維持住任何人的信任的話。為瞭這個計劃，Stringer將會借鑒Carlos Ghosn的經驗，後者在接管日產汽車(NISSAN)之後不久就公佈瞭一個清晰的成本削減計劃。這位新的CEO還需要向所有的執行官清楚地表明，如果任何人未能順利完成既定目標將面臨怎麼樣的後果。Stringer看上去意識到瞭這點，“我不能在SONY內部允許借口寬容來抵制任何改變，”他說，“仁慈，最終將會毀滅一個企業。”
好消息是，Stringer在這方面是有經驗的。他自2001年以來，為美國部門的運營成功削減瞭7億美元的成本支出，並且在監管公司運營的同時減少瞭TV制片商的交易成本以及電影方面的共享成本。“低估他是錯誤的。”米高梅公司(MGM)主席Alex Yemenidjian如此評價。
然而，很多關於重組電子部門的麻煩工作將不得不進行遠程操作。日本方面的代表官員將必須拿起這把斧子——這意味著他們必須客服日本人難改的關於容忍遷就和要面子的傳統。眼下，操斧者的角色看來落在瞭代理執行總裁Ryoji Chubachi身上，他被出井先生形容為一個好的傾聽者以及一個善於把握輿論的人。無疑，接下來的三個月將是考研他膽量的時候。
2.再來一點新的傳奇產品——像昨天一樣
近來，SONY已經在生產消費者希望的新產品方面有瞭正確的動作。同時，它也更多的參與組織與其它企業的聯合開發，從而減少開發新技術的成本負擔。並且至少在幾個案例中，它又站在瞭前列。最典型的例子就是即將在本月沖擊美國市場的便攜遊戲機PSP，以及下一代的遊戲主機PLAYSTATION 3。這個主機將由一塊名叫“CELL”的超高速芯片驅動，而這款芯片是由SONY公司聯合東芝集團(TOSHIBA CORP.)以及國際商用機器公司(IBM)一起設計研發的。SONY在移動電話方面的合資公司，索尼愛立信移動通信公司(SONY ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS)的成功，使SONY集團重新回到瞭手機市場。而去年SONY令人震驚地與其主要競爭對手，韓國三星電子(SAMSUNG)成立瞭一個專門從事為高端平面電視生產液晶顯示屏幕的合資公司。並且，SONY同樣在下一代高清晰DVD方面下瞭一個似乎是正確的註，三星電子(SAMSUNG)、松下(PANASONIC)、戴爾(DELL)以及迪斯尼(DISNEY)都已成為瞭SONY藍光格式(BLUE-RAY FORMAT)的盟友。
合作加速瞭產品的研發。但是Stringer手中的SONY仍然需要擯棄一些陳舊的觀念，比如總是試圖通過技術擁有權來控制市場。當SONY公佈瞭它作為對APPLE IPOD的回應的新產品時，它不允許消費者使用除瞭SONY自己獨特格式之外的音樂格式。如今，在線視頻正在越來越引人註目，而SONY似乎又被這個觀念束縛住瞭手腳。它對於不同設備之間共享視頻文件的解決辦法被叫做“GIGA POCKET”，但是這種方法似乎又隻能在SONY自己的產品中間運行。未來兩年之內，視頻市場將可能會超過音樂市場，而SONY也同樣擁有成功的可能性。但是關鍵在於，它必須用盡全力爭取行業標準，贏得消費者，其關鍵在於優異的產品，而不是技術的封鎖。
最後，SONY應該學會用更少的東西獲得更多的利益。在SONY每月生產的幾百種不同產品中，能夠真正盈利的屈指可數。就像Stringer所說：SONY在一個異常寬的產品線上鬥爭……我們必須檢查平衡報表，看看是否有過多的贏傢和輸傢。
3.粉碎SONY內部的陷阱
毫無疑問，SONY擁有令任何娛樂公司羨慕的行業資產。但是即使Howard爵士也承認SONY需要“更好地融合我們的服務與設備組合”，直白翻譯：娛樂工作室執行官與硬件天才互相從不說話。
Stringer需要設立一個框架，創造一個讓世界范圍內的遊戲、音樂、電影以及硬件部門的執行官們更多地會面、一同策劃、訂立目標的機會，如果有人落下瞭，必須承擔責任。如果這個意味著把過著奢華甜蜜生活的好萊塢執行官們插到日本白領們嚴酷堅硬的生存環境的土壤中鍛煉6個月的話，那就這麼決定瞭。如果有高級職員承受不瞭這樣的要求，那麼很顯然，SONY將不是一個適合他們的地方。
粉碎公司內部的不合將可能是Stringer最為棘手的一個任務。SONY內部的派系鬥爭從來都是那麼老謀深算。在2002年，出井以及其他一些高級執行官們提出瞭一個當時頗為明智的建議——將SONY人壽保險部門(SONY LIFE INSURANCE DIVISION)出售給通用電器公司(GENERAL ELECTRIC CO.)。雖然這個部門還在盈利，但是對一個消費電子品巨人來說，它的存在沒有多少意義。但是這個計劃距離實施就差瞭一步：SONY人壽的執行官反叛瞭，並且向日本媒體透露瞭很多關於出井的負面消息，由此強迫SONY總部做出退讓。
Stringer認為，如今能夠用來粉碎一些鉤心鬥角的武器已經到位瞭。Phil Wiser，SONY公司北美分部的首席技術官，已經深入瞭東京方面工程師們的內部圈子。並且，Stringer補充說：“某些對於參與所有部門管理的人員的不服與抵制將不會繼續存在。”這個威爾士人在制服美國公司內部運營的不合與抵制方面非常嚴肅努力，尤其是那些在電影工作室與遊戲電子部門之間的隔閡。“Howard在支持公司其他部門的工作方面顯得很執著，”Michael Lynton，SONY電影娛樂公司(SONY PICTURES ENTERTAINMENT)總裁這麼說。Stringer的左右手們如今開始期待與日本部門之間如此的合作。“如今的東京就是Howard瞭，所以我認為我們將會看到更多的音樂與電子部門之間的合作。”Andrew Lack說，他是SONY BMG娛樂公司的CEO。
一個關鍵的“內耗”事件是關於Ken Kutaragi(久多良木健)的角色問題，他被公認為SONY的“壞孩子”。久多良木在1994年創造瞭PLAYSTATION，並且從那之後負責遊戲部門的運營。他的團隊為SONY集團貢獻瞭令人震驚的6億5千萬美元的營業利潤，占全SONY集團營業利潤的68%(！)。在這次的管理層重組中，他被董事會除名。因為他傲慢的性格，“健(Ken)在自己的公司中沒有多少朋友。”一位內部人士說。但是Stringer應該看得更高遠些，為這位SONY集團中最具創新能力的發電機尋找一個合適的誇領域的位置。
4.想人們想不到的
如果Stringer沒有成功地為SONY的發展梳理出一個多方協作機制——如果SONY臭名昭著的內部鉤心鬥角不服從於他的努力？就像Stringer自己承認的那樣，“最壞的噩夢，就是消極抵抗。”
如果它發生，這位首席執行官應該進行下一步辦法，即公佈一個官方割裂公司的計劃。考慮到Stringer的那些手下們的優秀工作，電影娛樂公司方面的股票市值將會突然上升，他們抑止瞭成本，並且制作出瞭如蜘蛛人2(SPIDERMAN-2)這樣的熱門電影。遊戲公司則可能獨立出來。並且如果電子部門也獨立出來運作，管理層可以更集中的關註於削減成本以及創新產品。矽谷最近有傳言，認為SONY的一些部門將會非常適合蘋果公司(APPLE)。
當然，分裂，考慮到SONY集團的排名和歷史檔案，將永遠是最後的方法。“過去幾年中，因為缺少一個Michael Dell這樣的人物，我們遭受瞭沖擊，”SONY一位內部人士這麼形容。 “現在，這裡有瞭一個強大人物的面孔和聲音，來運轉這個強大的企業。” 這確實，也當然是SONY公司59年運轉管理歷史上最大膽的一次嘗試。如果Stringer在今天不能夠重啟SONY集團這臺電腦，也許沒有人可以。
附錄：
SONY集團主要部門組成以及運營狀況：
1. 電子部門 營業利潤：-2億8千8百萬美元
2. 音樂部門 營業利潤：1億4千5百萬美元
3. 遊戲部門 營業利潤：3億8千5百萬美元
4. 電影部門 營業利潤：5億2千8百萬美元
註：數據為美林銀行(Merrill Lynch)對SONY上財年(截止05年3月31日)的預測值
編輯：OTACON
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